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家排治疗:企业员工的归属权利

责任编辑:tspsy-张茵发布于2014-08-18 11:39 浏览次

　　心理导读：公司以人、信息、科技的网络在运作，和其他的网络息息相关，例如客户、市场等等，这个网络的一举一动都会影响所有相关的人事物。因此，网络知道什么是好、什么是坏，什么会让整体变弱或变强，只是不会说出来而已。当网络的某些部分互相倾轧或是脱离整体，这个系统就会运作得很糟糕，而问题经常就发生在这个时候，像警告你的账户透支了一样。 ---www.tspsy.com

家排治疗:企业员工的归属权利

　　是谁或什么决定你做生意的策略？你很难只用经济的运算做好决策。过去十年来，我们经历过一大堆“软性”的因素，企业形象、公司哲学、远景发展都是流行术语，更有一个来自美国的想法：认为人力资源是企业里真正的瓶颈，这概念成了当前的潮流。但不论你如何界定你的目标和策略，你的企业都不会只按照你制定的任务和目标运作，它还由看不见的法则决定，各种美好和糟糕的时刻都是它用最大的力量运作而生的。

　　一、系统法则的运作是隐性的

　　因为这些法则隐而不显，所以组织里的人常常没有发现它们的存在。我们该怎么感觉到它们有所影响呢？这么说吧，要如何才会注意到我们违反了身体的生物法则呢，比如说，跨年狂欢时？答案是，第二天早上的宿醉会让我们知道！当我们尊重生物的极限和法则，我们会觉得身体很舒服、很健康，同样的，身为人际系统里的成员，当我们遵循系统的规则，就会感觉得到了支持和力量；当我们忽视这些规则，就会觉得自己变弱了。

　　而在企业里，表示系统法则（system laws）受到破坏的典型症状是：员工和客户突然离开、内部权力倾轧并互相暗中破坏、业务量急剧下降，或是出现杀伤力极大的停滞。

　　二、没有系统的支持，财务重组的基础会很薄弱

　　然而到目前为止，这些警铃通常都被曲解了。当主管阶级发现事情变得迟缓、卡住了，市场占有率和业务量下降，员工离职增加时，他们会怎么办？他们会要求改组和财务重组！可是，一些已进行改组的“明星公司”让我们看到，这些动作的成效有待质疑。

　　首先，不是所有的问题都能以控制来解决，其次，若财务重组者忽视这种情况下系统对于人的影响，不管立意多么良好，都可能把事情弄得更糟，系统会做出仿佛面对侵略时的反应，调动最后一批可用的资源来产生反效果。它和人类免疫系统的运作方式很像，免疫系统也会制造预警症状的方式来回应攻击。

　　人类的系统（家族、公司、组织）会力图存活，因此会保护成员不受外在的攻击伤害。如果一项系统原则受到严重的干扰，它就会用无法控制的效应，下意识地重新找回平衡，而这种现象是怎么产生的呢？

　　公司以人、信息、科技的网络在运作，和其他的网络息息相关，例如客户、市场等等，这个网络的一举一动都会影响所有相关的人事物。因此，网络知道什么是好、什么是坏，什么会让整体变弱或变强，只是不会说出来而已。当网络的某些部分互相倾轧或是脱离整体，这个系统就会运作得很糟糕，而问题经常就发生在这个时候，像警告你的账户透支了一样。

　　在公司、部门、团队或组织的实务工作里，有一些原则总是不断出现，也就是系统据以运作的“法则”。不论组织的规模大小、种类是什么，顾问和研究者都是观察到这些系统里的人就像梦游一样地在重视或忽视这些原则，而且反应很明确：当法则被遵守了，他们就觉得工作环境很和谐；当法则被破坏了，他们就会有困惑的反应。接下来，我们会概述系统中一些重要的法则和原则，辅以案例呈现，并解释它们的基本运作。

　　三、有利系统的原则

　　原则一：尊重，必须承认事实原貌

　　“必须承认事实原貌”是什么意思？第一个意思：事实是无法否认的。要能够采取行动，系统里所有的成员都必须承认并尊重事物的原貌。

　　尽管听起来就这么简单，可惜做起来没这么容易。组织里的关键发展总是经常被隐瞒，公司的领导人无发承认情势正在走下坡，于是向同事或员工隐瞒真正的情况，然而每个人都感觉得到不太对劲。有时候整间公司都很清楚危机的程度，只是没有人大声说出来。

　　这时候，大家的幻想让这种否认达到了高潮：“即将有一大笔订单让整间公司情势逆转！”家庭里也会出现类似的否认，例如全家人都知道父亲即将病重不治，但都向彼此隐瞒这个事实。

　　但是，只要所有人都放下否认的态度，面对事实，一起承认这个情况真正的现实，就会产生让人解脱的效应，使系统迎向解决之道。相关的人要勇敢地正视赤裸裸的真相，以及它全面且经常让人痛苦的巨大影响，唯有这样，他们才有能力做出果敢的行动。承认事实会开启解决之道的前景。

　　还有一种承认的形式，也许你很熟悉，那就是积极承认已知的事实。在我们对期望或任务感到不安或忧心的情况下，这么做将有助于我们理清并找出系统的根本事实。虽然对理智而言，说出别人已经知道的事实没有太大的意义，可是一旦我们说出来，效果却很强大，比如说：“你是这个部门的老板，我是你的员工。”、“你是客户，你的满意对我至为重要。”、“你在这间公司已经十二年了，我才刚刚来。”此时，说话者传达的是他知道两个人各自在这个系统里的位置，他承认并肯定这一点。

　　原则二：施与受的平衡

　　你有没有遇过一种团队，是由其中几个团队成员分摊绝大部分的工作？局外人可以清楚地看出这种协定很不平均，但团队的成员通常看不出来。有时候得到照顾的是新人、经验不足的团队成员，他们还需要一些时间适应这个职位，如果新来者能自发地感谢他们得到的帮助，就很容易藉由这样的补偿取得平衡，而这种感谢也常常自然发生，他们或许会以尽力协助自己做得到的部分来表达心中的感谢，就算其中某些工作不在他们的工作内容里。可是，当资深员工在其他人承担所有的工作时束手旁观，悠闲以对，他们就是在占便宜了。

　　只有在修正这样的不平衡后，团队才有可能成功，但重归平衡后，新的挑战来了，到目前为止背着这个担子的人，愿意更公平地分配工作吗？未必见得。要是他们想做到这一点，就必须愿意克制自己并接受别人的帮忙。对能者而言，这需要一定程度的信任，对他们来说，这么做说不定比所有事都亲力亲为还困难。

　　总是施比受有福吗？未必如此。你可能看过这样的状况：因为团队领导人拒绝接受成员的支持和协助，不让别人有发展的机会，所以危险的不平衡越演越烈。虽然这样的老板总是随时守着团队、自动自发地帮忙并承担艰苦的任务，甚至为成员解决问题，可是这种乐于助人的反效果，却是无法发展出真正的团队工作。

　　领导人越能干，成员就越依赖，很难达到平衡：当团队成员没有机会好好表现，他们很快就会感到自己无用武之地，因此不是离开公司，就是对工作意兴阑珊。俗话说“施比受有福”，或许在宗教的脉络下或拳击场上是如此，但就系统而言，这句话会带你走上错误的路。

　　施与受的平衡在更大的脉络下是如何运作的？这平衡在牵涉到多个国家时，还有意义吗？看看目前大规模并购有多在意股东的程度吧。如果一间公司的领导人只看见股东的价值，或许就会忽视员工付出的努力，然而公司的成功也该感谢这些员工，但他们的成就却被视为应该的，没有得到承认或适当的补偿。当小公司或穷国在被并购或所谓的“全球化”之后变得两手空空，这样的不平衡就隐含了最大的潜在危险。当然，大船不会因为往一边倾斜而说沉就沉，然而，虽然一开始它好像在毫无危机的情况下朝向成功之路开锚行驶，但危机会在突然之间爆发，变得显而易见，因此，“平衡”可说是成功并购的根本。

　　原则三：人人都有归属的权利

　　我们属于好几个不同的社会系统：属于我们的原生家庭（父母和手足）、目前的家庭（配偶及孩子），以及一个或是一个以上的工作系统，但你是否想过，如果有人挑战你归属你家庭或你公司的权力，会怎么样？不幸的是，这种情况越来越常见。在重组和并购的过程中，归属权长期遭受漠视，公司和职位有了改变以后，新体系里常常没有人知道多年以前到底是谁创立了这间公司，或是大家故意不再提到创立者。

　　然而，归属权是没有时效的。创立者和目前的领导人一样，都归属于这间公司，退休的、在没赚钱的时候被解雇的员工也一样，因此，当众人用善意记得他们时，公司会更有力量。这些员工和创立者一样，都曾经属于这间公司，也为目前的公司打下根基，而且已有事实可以证明，将公司创立者的照片挂在适当的地方，向他们的地位致敬会带来极佳成效。你知道这类让你瞻仰创立者的半身像、公司历史的镜头、老产品或机器的房间或门廊在哪里吗？这种有意识的纪念显然具有正面效果，因为员工和访客都喜欢驻足观赏，人们可以感觉到今日成功的根基在这里被看见、致敬了。

　　另外，当有严重的不公产生时，带来的影响可能是非常巨大的。有间知名的公司和一间子公司一直合作不顺，结果发现原本的犹太老板在第三帝国时期，被迫以低的荒谬的价钱卖出这间公司——这说明从系统上来看，除非创立者和老板得到承认和敬意，否则不可能成功。

　　也有些情况是某个人无法再继续归属这个系统，必须排除，例如犯下严重的罪行等，但我们必须允许每一个属于系统的人都归属这个系统，就算是曾经被免职的人也一样。除此之外，当有人企图毁谤公司的领导人并夺走他的权利时，他不只得负责法律上的恶果，还要承担系统上的后果。

　　原则四：先到者的位阶优先于后到者

　　在一个公司重组的过程中，新的生产部主管准确地指出错误、提出可能进行的消减成本动作，并开始大力扫荡；他认为这个部门是个耻辱，要为这个耻辱负责的工程师和主要员工在工作时根本就是在“睡觉”。他说都是这些人把公司拖垮了，但身为新主管的他决定彻底整顿一番，于是他引进许多合情合理的方法，不过效果似乎都无法持续太久。其他的员工并非心悦诚服，他越是为他们加油打气、鞭策激励，他们就益发懒散，无精打采。怎么搞的？

　　解决之道是：新主管要从最后来的位置领导。

　　这位生产部门的新主管尽管立意良好，但因为不了解系统，所以犯了一个严重的错误，身为新来者的他在这个系统的序位里是最后一位，可是他却表现得好像他在第一位一样，于是整个系统都对这种冒昧产生激烈的反弹。这个人是新的主管，真心想以自己的才能和努力为这间公司创造佳绩，但他需要的是学习从这个序位的最后一个位置来领导，如果他能记得当他还小的时候，这间公司已有许多人在生产、贩卖这些产品，他才有机会成功。

　　当新来者转换观点后，态度也会变得不一样，表达方式、语调自然也会跟着改变。他会敬重别人的表现，就算对方用的是过时的体系和科技。有了这样的概念，新主管会以不同的眼光看待团队领导人和主要员工，并在做决定之前先询问他们的经验和工作习惯，请教他们的意见和想法——从最后一个位置来领导会赢得员工的信任与支持，让他完全掌握领导人的位置。

　　原则五：整体里承担较大风险的人优先

　　团队努力和阶级平等的概念正“夯”，这些想创造更有效率的新方法虽然合理、好用，却隐藏危机。你可能听过有些新兴的团队，他们热情奔放，将团队里所有成员的价值平等和权力完全平等混为一谈，因为“我们”的感觉是如此美好，所以团队试图让阶级的结构变得平等，结果高低不分，拥有行使职权能力与责任的人优先的系统原则，就不小心被扔在旁边了。假平等的意识形态就在这种气氛下蓬勃发展：“我们一起工作，人人权利平等。我们都一样重要。讨论和做决策时，会听每一个人的。”在极端的情况下，临时雇员、实习生和必须承担责任的有经验人士，两方的建议竟然有同等分量。

　　这种团队在开会的时候，就算每个人都对他们先进的态度自鸣得意、沾沾自喜，但我们还是可以感觉到某种不自在。这时，真正在背负责任的人已经不再有“权利”，只有义务了。

　　就算在团队中，也不是人人平等，就系统而言，在人际系统、整体里承担较大风险的人有较大的分量，他说的话比较重要。那么，要如何摆脱这种困境呢？问一个简单的问题就可以理清这个情况：“是谁要为整个团队负责，并且出于这个责任采取行动？”那些为整体的利益行动、随时为团体付出的人，才能发展处领导的架构，其他人只是团队的成员。

　　换句话说：老板必须是老板，负起领导的责任。

　　所有人必须允许这一点。如果一个老板不只把他的份内事分派出去，也把决策的工作分派给其他人，拒绝这个角色，那他就失去了这个位置，员工不会把这样的领导人太当一回事。反之，如果团队里的成员不承认老板是老板，是因为他觉得自己比较有才干，那么这个人已经和系统脱轨，我们必须请他正视这一点，而他也会因为成承认这个情况的事实而获益。他或许可以跟老板说：“你是这里的老板。虽然我不见得每次都同意你的做法，但我还是承认这一点。”

　　原则六：拥有行使职权能力者优先：在正确位置上的能力必须被承认

　　你认识能力强、才华洋溢，工作却没有得到太多认同的人吗？这种窘境说不定原因出在系统上。在前面“先到者优先”的例子中，新的生产部主管就陷入这样的困境，较资深的员工没有尊重新来者行使职权的能力；然而，除非众人看清资深员工的权利被忽视，主管也改变他的态度和方法，众人才会开始接受他。这个例子也显示出，一个工作系统会有好几个层面的优先权同时存在，而且相互依赖。

　　想让系统维持和谐状态，“承认”是重大关键，它是所有系统原则的中心思想。当后来者承认了先到者，那么先到者也会回过头来心甘情愿地承认新来者行使职权的能力。此外，将卓越能力带给工作系统的人也有优先地位。

　　特殊的专长和表现也需要被认可，显著的结果或优秀的专业经验亦然。认可和承认既是系统平衡的基本法则，也是达成平衡的方法。

　　（文/佚名选自《隐形的权力线》）

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