家排治疗:企业为什么留不住人才?_唐山市心理咨询_唐山心理咨询师_唐山心理医生_催眠治疗师

家排治疗:企业为什么留不住人才?

责任编辑:tspsy-张茵发布于2014-08-18 11:30 浏览次

　　心理导读：虽然市场调查对未来的评估还是很悲观，但新的总经理依然延续相同的做法，而危机扩大了。在最关键的开发和生产部门，合格的工程师辞职率极高，为了填补这些空缺，经营者以高薪吸引新的应征者，这表示新来的工程师赚的钱远超出哪些有经验的前辈，最后，更多的员工递上辞呈离去，较资深的员工就算没有真的挂冠求去，心理也不想干了。 ---www.tspsy.com

家排治疗:企业为什么留不住人才?

　　一、背景资料

　　这是一段波涛汹涌的历史。有一间大约有三千名员工的中型家族企业，由老板的父亲一手创立，老板本身也一直是属下的榜样和指标，公司生产的产品旗帜鲜明地烙印着老板的个人魅力，甚至可以说他就是这间公司精华的化身，困此，员工对老板的认同感十分强烈，大家一起携手走过辉煌与艰困的年代。

　　8O年代，有段时间的出口激增让这间公司空前的蓬勃发展，开发和生产部门的人数增加到近乎两倍之多。老板和经营团队也用最高的薪水和奖金来回馈员工，表示感谢。然而一段时间过后，汇率贬值导致出口激增的情况戛然而止，艰苦的时代来临。虽然经营团队继续生产，尽力保住所有员工，但没多久，庞大的支出终于让经营团队不得不遣散许多员工，连董事会也无可幸免。原老板退休，将职位交给一位外来的经理人——他曾经成功的整顿财务而名声大噪，因此他们找上他，希望借此挽回颓势。新来的总经理开始由下而上地重组公司。换人之后，创立者的名字消失于幕后，经营团队中有许多人都被这位新老板找的人所取代，而他也以同样的方法处理公司其他层级的员工。在缩编的过程中，他把原来的制度一脚踢开，要求增加生产率、减少红利，并不再奖励杰出的表现，以前员工为公司付出的卓越努力，现在被认为理当如此。

　　公司蒙受巨大的影响，让大家吓坏了，全都担心自己会丢了饭碗，因此继续像以前一样工作，只是现在做得很辛苦。不过，他们仍然觉得在危机发生的这段时间，有一种向心力在支持大家，所以起初毫无怨言地接受了这艰难的情况，于是新经营团队的努力在一开始尝到成功的甜头。。成本大幅度减少、生产时间缩短、库存量减到最低、省下了大把原物料。总之，公司减少员工以后，不久就东山再起，重新获利。然而，第一波的成功在不久后便退潮，新问题来了。原先很积极的客户开始对公司产品失去兴趣，研究分析后追溯出这是因为材料虽然较便宜，但品质较差，不过改善产品的品质后，情况却毫无改善，经营团队惨遭滑铁卢。他们开始许多新的计划，其中一条生产线甚至已经完成开发阶段，此外还盖了两间新的工厂。

　　虽然市场调查对未来的评估还是很悲观，但新的总经理依然延续相同的做法，而危机扩大了。在最关键的开发和生产部门，合格的工程师辞职率极高，为了填补这些空缺，经营者以高薪吸引新的应征者，这表示新来的工程师赚的钱远超出哪些有经验的前辈，最后，更多的员工递上辞呈离去，较资深的员工就算没有真的挂冠求去，心理也不想干了。

　　二、以系统为导向的介入

　　高人事流动率让开发部的主管P先生非常苦恼。“我们正在流失我们最需要的人才。”他负责的软体工程部分因为这一波波的人事冲击而遭遇重重困难，所以他主动出击，询问我们该如何终止这么高的员工辞职率。

　　我们建议他，第一步先排列一下这间公司，好对目前的状况有个完整的概念，寻找可能的解决方法，P先生同意了。我们邀请他参加一场组织系统排列的研讨会，这样就有中立的代表可以进行排列。

　　在排列师的协助下，P先生为这场排列明确地提出他的问题：我的目标是要控制高人事流动率，让产品重新吸引客户。

　　接下来，他从一群学员中挑选人分别代表下列的人或角色。

　　P先生本人，由一个人代表，以“P先生”称呼。

　　新老板，由一个人代表新的总经理，也就是新老板。

　　员工，由一个人代表全体员工。

　　客户，由一个人代表所有客户。

　　产品，由一个人代表所有产品。

　　选完代表后，P先生“把心定下来”，接着开始排列代表。然后，他回到位置上，观察接下来的进行。

　　在这里，用一种“定下心来”的方式排列所代表的意思是：做排列的人（案主）领着代表，把代表一个接一个地放在符合案主内在画面的位置上，排出众人的关系以及彼此之间的距离。进行过程中都不说话，代表让案主把自己带到他想排的位置上。

　　进行到这里以后，就换排列师和代表接手。

　　你会在这个实例里看到排列的每一个重要步骤：第一个画面会把情况如实地显示出来，接下来的画面反映出处理的过程，最后是化解问题的画面。

　　代表在进行的场地上被排列成：

　　客户，客户代表转开身，看着排列外围的某个地方。

　　员工，员工代表站在一旁，和P先生站成一线，跟客户看着同样的方向。

　　新老板，新老板的代表被排在中间，看着客户。

　　P先生，他的代表站在新老板和客户、员工凝视的位置之间，并面向员工。

　　产品，产品代表站在一旁，背向其他人。

　　接著，我们让这个画面在心里运作一下，也给代表一些时间感受角色的感感觉，进入角色。仟何人都可以担任代表的角色，不需要持别的准备或技巧，不过，和生活中许多事一样，“熟能生巧”——如果。一个人担任过代表的角色，之後他会越来越容易进入陌生人的角色。我们常常看到代表的姿势和表情突

　　然间变了，他“进入”了这个角色，有时候他会明显感到有想往某个方向移动的冲动。

　　我们会问“你在这里感觉怎么样？你觉察到谁和什么？你觉得想往哪边移动吗？”，借此从代表这里搜集第一印象，这些回答可以帮助影响目前这个情况的动力变得清晰可见。

　　我们从P先生的代表开始。

　　（P先生）

　　排列师：你在这里有什么感觉？

　　P先生：我感觉不舒服！我很紧张。唯一让我感觉兴趣的是员工，我看着他们。大家都看向不同的方向，让我心里很乱。

　　（员工）

　　排列师：员工的代表感觉怎么样？

　　员工：我看着很远的地方。我几乎无法感觉到其他东西的存在。我觉得和他有一些连接（指向P先生的代表）。新老板那边的方向让我觉得满冷的。我明确地感觉到自己想走向我在看的方向。

　　（新老板）

　　排列师：你注意到什么？

　　新老板：我和P先生一样，也觉得大家都看不同的方向让我心里很乱。

　　排列师：你有看着谁吗？

　　新老板：有，我觉得客户那边吸引我看着他们。他们对我很重要。现在我能说的只有这么多。

　　（客户）

　　排列师：客户的代表感觉如何？

　　客户：我看着远方。我觉得那里有东西在吸引我（指向员工也在看的方向）。现在没有其他东西让我感兴趣。

　　（产品）

　　排列师：产品的代表怎么样？

　　产品：我感觉完全被丢在一边。我不知道背后在搞什么？气死我了！再怎么说，这间公司没我根本只是个屁！如果能走远一点的话，我会很高兴。

　　（产品代表离其他人更远了。他点头说：“这样好多了。”）

　　这时候，我们询问从排列外围观察这个过程的P先生有没有什么反应。

　　排列师：你想不想说什么？刚才大家说的话和你看见的，对你来说有意义吗？

　　P先生：有，这些对我来说很熟悉！我和我的代表一样，也感觉到员工很紧张。这个画面里都没有人觉察到别人，真可怕，我一直都不知道公司里已经严重到这个程度了。客户和员工的代表看着不同的方向，这表示什么？好奇怪！

　　排列师:这就是我们的下一步,找出客户员工在看什么。我有个预感，我们来确认看看。

　　我们请P先生从这群学员中再选一位代表，在刚开始，我们只说这个人代表的是“员工和客户在看的人”。P先生把新代表排到客户和员工代表一直在看的地方，第一个处理画面出现了开展处理的过渡画面，接下来是一连串朝化解画面演进的画面和步骤。为了迅速呈现这个过程和对话的精华，我们选择以下的方式来说明，实际上的进行时间可能长达一小时。

　　员工、客户面向新代表，三人相视而笑。排列师问他们感觉到有何改变，他们回答:“不管他是谁，看见他很好。”

　　这时，我们想确认我们的假设不对。

　　排列师（对员工代表说）:可否请你对这位新代表说：“对我们来说，你仍然是这间公司的核心和灵魂”？

　　之后，排列师问员工和新代表，这句话感觉起来“对不对”，两人都点头，松了一口气。我们把这视为表示介入的方向是正确的迹象，现在很明显地，新代表是前老板。我们新代表对员工说：“很抱歉我不得不离开你们。”员工代表点头，用肢体和表情表示听见这句话很好——“带来化解效果的语句”通常由排列师建议，是处理系统的做法之一，我们可以从代表的反应来确认这些语句对不对，以清楚知道某句话是否有发挥作用。

　　客户代表说，前老板激发了他的兴趣：“你在的时候，我又重新对产品有兴趣了。”

　　将前老板加入排列的画面，明确提出前老板、客户、员工之间的化解句之后，第一个画面中显而易见的紧张终于放松了一点。

　　有意思的是，产品代表开始两只脚动来动去。我们问他怎么了，他说觉得很想转过去，靠近一点：而员工、客户和新老板也想转过来，想看见产品。于是，又出现了一个新的处理画面。

　　我们请员工、客户和新老板转过来，并把产品代表放在大家看得到的地方。产品代表觉得被看见了，位置“对了”，客户和员工也开始很感兴趣地看着他。

　　此时，前老板感觉他左边少了什么，觉得“空空的”，于是我们又选了一位代表，暂时把他放在前老板的左边，他代表那些在危机时期“被遗散的员工”，于是形成了下一个处理中的画面。

　　排进新代表后，前老板的代表感觉好多了，被遣散的员工很同情地看着他。员工和前老板转向被遣散的员工，对他们说：“你们在这里有个位置，没有你们的牺牲，我们无法活下来。”被遣散的员工代表表示，原本他有种沉重感，但现在如释重负了。

　　我们回头看P先生，他一直都在外围密切地观看每个改变。

　　排列师：你有问题或是想补充什么吗？

　　P先生：眼前这一切让我开始不断思考。如果这里的情况正确无误，那么我们真的有些地方走偏了，可是，真的会带来这些影响吗？

　　排列师：看起来，我们在这里看到的是造成高人事流动率，以及影响客户对产品作出反应的动力。

　　排列师转向新老板的代表，他看起来更紧张了，他想换位置，甚至离开排列。在排列的情况下，这通常表示他想离开这个系统，也就是他想离开这间公司。

　　于是，他按照他的冲动转身离开这个圈子，然后他犹豫了，又转过身，走回来。

　　排列师：你怎么了？有什么力量吸引你离开公司吗？

　　新老板：我本来想离开，可是感觉不对。还有一些地方需要理清，看着前老板的时候，我很紧张。

　　排列师：请你站在前老板前面，告诉他：“过去我常瞧不起你，以为我可以做得更好，但现在我可以认同你一生的心血了。你比我先经营这间公司很久一段时间，你也信任我的能力。现在我尊重这一点。”在你说的时候，注意这几句话感觉对不对。

　　新老板代表按照这些话说一遍后，看起来轻松多了。

　　新老板：很好！就是少了这个！现在我没有那么紧张了。

　　而前老板对新老板的回应是：“我仍然对你很有信心！如果你也这样对待员工，情况就会好转。”他说完以后，紧盯着新老板，又用力说了一次：“是的，没错！”

　　新老板欣然接受这个讯息，他觉得前老板接纳了他，现在他能在他的位置上彻底放松下来了。

　　与此同时，我们观察到员工代表已经表现出浮躁的样子好一段时间。

　　排列师：员工怎么了？

　　员工代表指向新老板，简洁有力地说：“这里还需要处理一下，事情没这么简单！”

　　于是我们让前老板和员工面向新老板站着。

　　排列师（面对前老板，并指着新老板）：“请你指着员工，告诉新老板‘这些人曾经是我的员工，与我同甘共苦，请你尊重他们付出的辛劳！’”

　　前老板代表重复了这句话。

　　排列师（转向新老板）：“告诉你的员工‘很抱歉，以前我对你们不够尊重，现在我真的可以看见你们对公司的付出。’”

　　新老板把排列建议的话重复一遍，点了点头。

　　员工代表也很认同这句话，他说：“这句话让我感觉很对，我的紧绷正在松开。”直到现在，他才有办法心甘情愿地站在新老板旁边。

　　排列的最后一个步骤：化解的画面前老板被排到化解画面的最左边，而被遣散员工的代表在几次尝试之后，发现站在前老板旁边感觉最舒服。

　　我们把新老板、P先生、员工排在稍过去一点的地方；产品被排到一个大家都看得见的地方，客户则面对新老板。员工站着，他站的位置也很容易看见产品。

　　当前老板在公司的系统里有适当的位置后，他对这间企业额重要性就受到了重视，新老板也开始能认同他；而以前的员工仍然属于这个系统这点受到肯定，他们付出的辛劳也得到了承认，于是目前的员工能转向新老板，和他齐心协力。最后，大家重新看见产品，客户又对公司和产品产生兴趣了。

　　在这个画面里，所有人都看见产品还等着他们去制造，他们也意识到客户的存在，因此大家又积极起来。

　　最后，我们让P先生站到化解画面的排列里P先生代表的位置上，让他亲自就原先的问题检视一下。

　　排列师：请你确认一下我们找到的序位让你感觉对不对？慢慢来。

　　P先生：看起来都整理好了嘛！（笑得合不拢嘴）

　　排列师：“你说‘整理好’是什么意思？”

　　P先生：“整理好的意思是说，从（化解画面的）这个地方，我可以清楚地看到每一个人，每一个人都在我

　　视线之内，我喜欢这样！

　　排列师：看一下你客户的代表。

　　你觉得客户和产品之间的关系看起来怎么样？

　　P先生：我从这里看见的情况让我觉得很乐观。

　　排列师：现在看着现有员工的代表，他们看起来如何？他们会留下来还是仍然想离去？

　　P先生：我看见这里有一股强大的支持力量！

　　P先生又花了一点时间让化解的画面在心里运作，然后排列师结束了排列。

　　排列的最后一步，是让代表卸下角色。P先生感谢每位代表的协助，并以每个人的本名称呼他们，比如产品重新变成X先生，客户又变回Y先生。

　　代表的反应在判断排列方向时扮演了重要的角色，而化解句，也就是排列里的那些对话，必须切中要害才会产生让人解脱的效用。

　　虽然排列师或许会直接感觉到他所建议的句子会带来的影响，不过有时只能透过代表的反应才能知道效果如何。如果句子没有打中，排列师必须放弃这句话，所以说排列的工作是排列师和代表携手进行的。

　　在这则案例中，我们为参与排列过程的每个人找到了解决之道，接下来，我们将指出这里的动力、哪些系统原则受到破坏、最终画面可能的应用方法。

　　三、动力系统解析

　　新老板接手公司、整顿财务时，并没有给他的前辈该有的认同，他看不起前老板的成就，认为自己比较优越，而员工无意识地想“追随”前老板和被解雇的同事，也就是说，他们因为忠于这些人而想离开公司，结果他们的干劲有限，只拿出一部分的精神继续工作。

　　因此，开发部主管强烈感觉到他们干劲不足：“他们不知道怎么搞的，好像心不是很在这里。”而客户怀念公司的精神，对他们来说，公司的精神和前老板是连在一起的，于是他们开始对产品失去兴趣：产品虽然是企业的基础，但它也被弃置一旁，不是直接的重心。

　　四、哪些系统原则受到破坏？

　　首先，虽然员工为公司奉献，但新老板没有充分认可他们的成就，施与受的平衡受到严重的扭曲。在新老板的领导之下，公司对员工有许多要求，却没有报以适当的报酬或赞赏。再者，前老板和离职员工在这个系统里的归属资格也没有得到承认，然而让系统里所有的成员（甚至包括曾经被开除或死亡的人）在系统里保有他们的位置，并承认他们对企业的贡献是非常重要的一点。在这则案例中，这点又特别重要，因为是被解雇的员工做出了牺牲，系统才得以存续。

　　此外，先来者比后到者优先的层级序位也没有得到尊重。很多员工待在这间公司的时间比新老板久，新老板若想得到他们的支持，就必须从最后一个位置来带领。换句话说，他必须把阶级拆开来看，以达到平衡：就权利结构而言，他属于最上级，但就资历而言，他在最下面，比很多员工都晚进来。

　　五、实施解决方案

　　这场排列过后，我们和总经理以及开发部主管开了个会，讨论如何化解危机，看看该从过去记取什么教训。开发部主管显然已经完全重拾信心和干劲，对于总经理，我们建议他为公司改名，改回创立者的名字，并建议他除了意识到员工和客户的存在外，也要更加认识身为创建者的父亲和儿子，也就是前任老板。他同意这个做法，具体的改变出现在公司的宣传手册上，里头有一张公司创立者的照片。

　　下一个阶段是员工成立专案团队。现在他们的努力得到了尊敬和认同，开发、生产、业务部门的团队携手合作，继续努力解决问题，改善品质。他们为了和客户建立长期的关系，在客户服务上有了新的做法，因此客户的满意度提升了，很多老客户被他们追回来，而高人事流动率也下降了！

　　（文/佚名来源：唐山心理论坛）

企业EAP