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企业EAP:企业文化对管理的影响

责任编辑:tspsy-张茵发布于2013-10-19 12:14 浏览次

　　
　　心理导读：全球化作为当今世界经济发展的大趋势，许多跨国公司纷纷采华投资而我国也有越来越多的企业到国外创业，它既为中国企业开展国际化经营带来了发展的机遇，也带来了严峻的挑战，因为在这一过程中必然伴随着文化的交流与撞击，如何面对文化差异以及由此所引发的文化冲突成为众多企业面临的一项重要课题。 ---www.tspsy.com
　　

企业EAP:企业文化对管理的影响

　　一、解析跨文化管理的含义
　　
　　笼统地说，文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物。同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。确切地说。文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。关于文化的分类H.H.Stem(1992：208)根据文化的结构和范畴把文化分为广义和狭义两种概念。广义的文化即大写的文化(Culturewith abigc)，狭义的文化即小写的文化(culturewith a smdlc)。广义地说，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和。它包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。物质文化是指人类创造的种种物质文明；制度文化和心理文化分别指生活制度、家庭制度、社会制度以及思维方式、宗教信仰、审美情趣，它们属于不可见的隐性文化。20世纪70年代末，郝夫斯坦特有机会对分布在40个国家和地区的11.6万名IBM员工进行文化价值观调查。通过对各国IBM员工对于大量问题的回答进行因素分析，郝夫斯坦特发现有四大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响，然后提出了四项描述民族文化差异的指标，即民族文化四维度，其内容包括：
　　
　　1、权力距离(powerdistance)。
　　
　　即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。如果在权利距离大的组织里，企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者，领导上的集救和专断是深植在员工的头脑中的，成为一种理所当然的现象，那么权力分配的不公平是不会影响到组织的稳定的：权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，人们在民主、自由、宽松的环境下工作，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。
　　
　　2、不确定性避免(uncertmnty avoidance index)。
　　
　　在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未h的情境更情绪化，人们的神经通常为内部的神经力量所驱动都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如寻求更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的冲动。
　　
　　3、个人主义与集体主义(individualism VersUS eollectivlsm)。
　　
　　“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织。其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。日本企业的做法值得借鉴。日本社会等级制度森严，但同时又崇尚国家、集体至上，其企业就很好地利用了这两个特点，他们在企业当中大力倡导集体主义，使之在员工和管理者的价值观当中居于上导地位，对于依然存在的等级观念，他们把其消极影响降到了最小，即采取把权力和等级在员工之间进行平等分配的方式，实行根据员工的资历缓慢进行升级的年功序列制。这样，大的权力距离所形成的负面影响被包容于集体主义精神所带来的正面影响之中，没有影响到员工与管理者之间和谐关系的构建，这也是日本企业成功的原因之一。中国企业由于与日本企业有着相似的东方文化背景，因而也面临着相似的人本主义政策问题，这就需要管理者因地制宜、相机抉择，来实现管理目标。
　　
　　4、男性度与女性度(masculinity versu8 feminity)。
　　
　　即社会上居于统治地位的价值标准，对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然，而女性社会则完全与之相反。美国是男性度程度较强的国家，男人被认为应当果断，积极主动，勇于竞争，女人应当温柔，能够处理好各种人际关系。社会成员注重相互竞争的关系，个人英雄主义受到推崇和赞扬。
　　
　　5、长期取向与短期取向。
　　
　　第五个维座从对于世界各地的23个国家的学生的研究中得出。这项研究使用的是由中国学者设计的调查问卷，可以说是注重德行而不是真理。长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱面子。这一维度的积极与消极的价值取向都可以在孔子的教义中找到，他是最有影响力的中国哲学家，生活于公元前500年；然而这一维度也适用于没有儒家传统的国家。
　　
　　二、文化对于管理产生的影响
　　
　　(一)对管理方式的影响
　　
　　选择管理方式。跨国公司的子公司遍布世界各地，员工来自不同的民族讲不同的语言，如何统帅好这不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。对企业管理方式影响最大的因素是“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”。霍夫斯坦特认为：美国是个人主义最高的国家，因此美国的领导理论以被领导者追求个人利益为基点。霍夫斯坦特还认为“接受权力差距的程度”，直接影响到实现职工参与管理的情况。法国和比利时“接受权力差距的程度”很高，因此人民通常没有参与管理的要求，所以企业中很少看到工人参与管理的情况；荷兰、瑞士等同“接受权力差距的程度”处于中间状态，因此企业中存在参与管理，但有一定的限度。
　　
　　(二)对组织结构的影响
　　
　　对企业组织结构影响最大的因素是“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”。这是因为组织的丰要功能就是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。法国接受权力差距的程度大，又迫切要求防止经营中的不确定性，因此倾向于“金字塔”式的传统层次结构。联邦德国虽然有较强的防止不确定性的心理，但接受权力差距的程度较小，因此注重规则制度。美国、荷兰、瑞士等国，接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类国家中是各种组织形式并存。
　　
　　(三)对激励内容的影响
　　
　　对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“防止不确定性的程度”和“男性化与女性化”。美国和其他盎格鲁民族国家是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，按照马斯洛的需要层次理论，采取的激励方式应以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本是集体主义程度较高的国家，激励就要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国人倾向于“男性化”，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理较强，因此一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。荷兰和北欧各国人民的价值观倾向于“女性化”，防止不确定性的心理又比较强，因此他们不像美国人那样爱好个人竞争，而以维护良好的人际关系作为激励因素。
　　
　　(四)对决策的影响
　　
　　第一，由于“和为贵”思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策，民主集中的决策风格，更倾向于达成一致，这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。他们认为中方管理者律律以一致同意作决策，倾向于分散决策的责任，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责”，不是勇于来承担责任。事实上，群体决策确有其不足之处。即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。但是这种群体决策又有其无可替代的优点，即能够集思广箍，使领富集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强，在这种文化环境中的管理者通常认为：“我是大老板，照我说的做”，而不是采取积极配合的决策方式。
　　
　　由于文化差异的存在。使双方管理者在涉及到问题时，大都感到很小愉快。因而，我们认为有必要研究一下中国和美国的文化对合资企业的影响，从而对上述问题上的跨文化冲突做出一些解释，以便进行有效的整合。齐艳秋认为，企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。
　　
　　（文/佚名唐山心理咨询网）

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